Für viele mittelständische Unternehmen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz (DACH) sind internationale Niederlassungen essenziell für Wachstum, Nähe zum Kunden und Produktion in Schlüsselmärkten. Doch gerade dort, wo Chancen liegen, treten in der Strategieumsetzung häufig gravierende Probleme auf.
Die Ursachen sind vielfältig – von kulturellen Unterschieden bis hin zu operativer Intransparenz. In der Praxis scheitern viele Strategien in den Niederlassungen nicht an ihrer Logik, sondern an ihrer „Ü𝗯𝗲𝗿𝘀𝗲𝘁𝘇𝘂𝗻𝗴“ 𝗶𝗻 𝗱𝗶𝗲 𝗥𝗲𝗮𝗹𝗶𝘁ä𝘁 𝘃𝗼𝗿 𝗢𝗿𝘁.
Dabei liegen in den Niederlassungen oft 𝗘𝗿𝘁𝗿𝗮𝗴𝘀𝗽𝗼𝘁𝗲𝗻𝘇𝗶𝗮𝗹𝗲 𝘃𝗼𝗻 𝟯–𝟰-𝗺𝗮𝗹 der aktuellen Ergebnisse verborgen. Hier eine Übersicht der Chancen anhand einiger Praxisfälle:
1. Das zentrale Problem eines globalen Spritzgussherstellers war, dass die globale Strategie nicht mit der lokalen Marktsituation kompatibel war. Die Strategie wurde zentral entwickelt und dann “nach unten durchgereicht” – mit der Folge, dass sie auf Widerstand stieß. Die Konsequenz war messbar: verfehlte Umsatz- und Ergebnisziele, ein sinkender ROI und ineffiziente Ressourcennutzung. Häufig wird diese Diskrepanz im Unternehmen selbst gar nicht erkannt oder als kulturelles Problem abgetan. Hier hat es sich bewährt, einen am lokalen Markt erfahrenen Interim Manager als „Ü𝗯𝗲𝗿𝘀𝗲𝘁𝘇𝗲𝗿“ zwischen Headquarter und Niederlassung einzusetzen, der lokale Strategien ableitet und realistische Ziele implementiert.
2. Im Vertrieb fehlten bei einem Maschinenbauer die richtige Marktansprache, Vertriebsstruktur und das Verständnis für lokale Kaufentscheidungen. Das kostete wertvolle Marktanteile. Intern blieb das Problem unerkannt, weil zentrale Steuerungssicht und reale Kundennähe nicht zusammenfanden. Viele Konflikte kreisten um die unterschiedlichen Meinungen von Niederlassung und Zentrale und konnten nicht gelöst werden. Erst ein lokal versierter Experte konnte hier ein 𝗴𝗲𝗺𝗲𝗶𝗻𝘀𝗮𝗺𝗲𝘀 𝗩𝗲𝗿𝘁𝗿𝗶𝗲𝗯𝘀𝗺𝗼𝗱𝗲𝗹 𝗲𝗿𝗮𝗿𝗯𝗲𝗶𝘁𝗲𝗻, die Zentrale effektiv einbinden, die lokalen Vertriebsteams schulen und klare Verantwortungsstrukturen schaffen.
3. Ähnliche Missstände zeigten sich in der Supply Chain eines Produzenten von Automatisierungen: das Liefernetzwerk war intransparent, lokale Beschaffungslogik wurde ignoriert und Lieferstörungen kosteten Zeit und Kunden. Es fehlte die Koordination zwischen globaler Steuerung und lokalem Handeln. Die Lösung war eine 𝗥𝗲𝗼𝗿𝗴𝗮𝗻𝗶𝘀𝗮𝘁𝗶𝗼𝗻 𝗱𝗲𝗿 𝗲𝗻𝗱-𝘁𝗼-𝗲𝗻𝗱 𝗦𝘂𝗽𝗽𝗹𝘆 𝗖𝗵𝗮𝗶𝗻 𝗣𝗿𝗼𝘇𝗲𝘀𝘀𝗲, um Durchlaufzeiten zu beschleunigen, Working Capital dramatisch zu reduzieren und die Lieferfähigkeit zu verbessern.
4. In einer Produktion von Kunststoffteilen zeigte sich das Scheitern der Operations in ineffizienten Abläufen, fehlender Standardisierung und geringem Output. Lean-Ansätze wurden zwar diskutiert, aber kaum umgesetzt. Intern fehlte es an Veränderungskompetenz und Führung. Hier brachte der Interim Manager 𝗖𝗵𝗮𝗻𝗴𝗲 𝗘𝗿𝗳𝗮𝗵𝗿𝘂𝗻𝗴 ein, etablierte Lean-Führung und optimierte Durchlaufzeiten. Ergebnis: höhere Produktivität und mehr Ertrag.
5. In Engineering und Produktentwicklung mangelte es an einem „Product-Market-Fit“, weil lokale Anforderungen lange Zeit ignoriert wurden. Die Zeit bis zur Marktreife verlängerte sich. Das lag an unklaren Schnittstellen und fehlender Abstimmung über Zeitzonen und Abteilungen hinweg. Der geholte externe Projektleiter baute 𝗶𝗻𝘁𝗲𝗴𝗿𝗶𝗲𝗿𝘁𝗲 𝗘𝗻𝘁𝘄𝗶𝗰𝗸𝗹𝘂𝗻𝗴𝘀𝗽𝗿𝗼𝘇𝗲𝘀𝘀𝗲 auf, stärkte die Kommunikation und beschleunigte das Zusammenspiel von HQ und lokaler Niederlassung.
6. In einem Reorganisationsprojekt haperte es bei den Finanzen und im effektiven Controlling. Unterschiedliche Standards, intransparente KPIs und schwache Forecasts verhinderten eine wirksame Steuerung. Diese Lücken wurden lange Zeit ignoriert und die CFOs wiederholt ausgetauscht – bis der wirtschaftliche Schaden sichtbar wurde. Ein externer Experte etablierte ein wirksames 𝗖𝗼𝗻𝘁𝗿𝗼𝗹𝗹𝗶𝗻𝗴 𝗴𝗲𝗺𝗲𝗶𝗻𝘀𝗮𝗺 𝗺𝗶𝘁 𝗱𝗲𝗻 𝗩𝗲𝗿𝗮𝗻𝘁𝘄𝗼𝗿𝘁𝗹𝗶𝗰𝗵𝗲𝗻, praktikable Kennzahlen und stärkte die Entscheidungsfähigkeit durch klare Feedback-Schleifen.
7. In der IT kämpfte ein Unternehmen von Sicherheitsprodukten mit unpassenden zentralen ERP-Systemen und lokalen Schattenlösungen. Das führte zu viel Excel, Datenbrüchen und Ineffizienz. Diese strukturellen Probleme lassen sich intern schwer beheben, weil IT und Business oft aneinander vorbeireden. Ein 𝗱𝗶𝗴𝗶𝘁𝗮𝗹 𝘃𝗲𝗿𝘀𝗶𝗲𝗿𝘁𝗲𝗿, 𝗲𝘅𝘁𝗲𝗿𝗻𝗲𝗿 𝗜𝗻𝘁𝗲𝗿𝗶𝗺 𝗠𝗮𝗻𝗮𝗴𝗲𝗿 priorisierte die IT-Projekte, setzte ein Change-Management auf und involvierte die Geschäftsführung sowie die Mitarbeiter, damit die IT-Lösungen den Erfordernissen der Praxis entsprachen.
Fazit: Die Umsetzung von Strategien in internationalen Niederlassungen verlangt mehr als einen Plan – sie braucht „Übersetzung,“ Kommunikation, Führung und Umsetzungskraft.
Wie in diesen Fällen skizziert, braucht es oft Interim Manager, die genau das mitbringen: lokale, operative Erfahrung, interkulturelles Verständnis und die Fähigkeit, Strategien in konkrete Ergebnisse umzusetzen – zügig, wirkungsvoll und messbar.