„Unser Produkt ist technologisch überlegen, was kann da noch schiefgehen?“ …. berühmte letzte Worte.
CEOs von mittelständischem Industrieunternehmen aus der DACH-Region halten ihre internationalen Niederlassungen oft für erfolgreich. Dies ist häufig nicht wirklich der Fall. Woran kann der Erfolg globaler Niederlassungen gemessen werden?
Internationale Niederlassungen stehen oft vor sehr unterschiedlichen Herausforderungen, die sich nicht auf ein Problem reduzieren lassen. Die Ursachen für unzureichenden wirtschaftlichen Erfolg in diesen Auslandseinheiten sind häufig tieferliegend. Um den relativen Erfolg einer internationalen Niederlassung zu bewerten, lassen sich die Faktoren in diese fünf Kategorien einteilen.
Überholte Exportorientierung Ein Hindernis liegt in einem überholten Grundverständnis. Viele Unternehmen waren erfolgreich im Export ihrer in den Heimatmärkten erfolgreichen Produkte, Prozesse und Systeme. Sie lieferten diese nahezu unverändert in globale Märkte, ohne sie auf lokale Anforderungen hin anzupassen. Das betraf sowohl technische Standards als auch Serviceerwartungen und Marktgewohnheiten. Heute jedoch ist es für die meisten Unternehmen notwendig, ihr globales Business „in der Region – für die Region“ zu organisieren.
Übermächtige Zentrale Auch unternehmensinterne Systeme – etwa bei ERP, Controlling oder Qualitätsmanagement – sind oftmals auf die Bedürfnisse der Zentrale zugeschnitten und nicht international skalierbar. Hinzu kommt, dass Entscheidungsprozesse häufig zentralisiert bleiben, was die Reaktionsfähigkeit und Eigenverantwortung der lokalen Einheiten torpedieren. Umgekehrt kann sich eine ungesteuerte Niederlassung zunehmend vom Unternehmen und seinen Zielen abkoppeln – oft mit kostspieligen Folgen.
Interkulturelle Inkompetenz Ein weiterer zentraler Faktor ist die kulturelle Inkompatibilität zwischen Zentrale und Auslandseinheit. Viele Entsendungen von Führungspersonal ins Ausland erfolgen ohne ausreichende Vorbereitung in interkultureller Kommunikation und Führung. Unterschiedliche Erwartungshaltungen in Bezug auf Hierarchie, Entscheidungsfindung und Kundeninteraktion führen zu Missverständnissen und Demotivation. Lokale Märkte ticken anders – wenn das Management dies unterschätzt, entstehen Reibungsverluste im Strategieverständnis als auch in der täglichen Zusammenarbeit.
Unklare Zielsetzungen Strategisch gesehen mangelt es oft an klaren Zielsetzungen für die Auslandsexpansion. Der internationale Markteintritt erfolgt nicht selten aus einem Gefühl des „Dabeiseins-Müssens“, statt auf Basis eines fundierten strategischen Geschäftsmodells. Marktanalysen sind zu rudimentär und optimistisch und die tatsächliche Differenzierungsfähigkeit der Produkte im lokalen Wettbewerb wird überschätzt. Ohne eine klar definierte Zielgruppe, einen Business Case mit realistischen Margenannahmen und eine angepasste Positionierungsstrategie droht die Auslandseinheit zur kostspieligen Dauerbaustelle zu werden.
Mangelhafte Führung der Internationalisierung Systemische Schwächen innerhalb des Unternehmens selbst verschärfen diese Probleme zusätzlich. Es fehlt dann an einer professionellen Internationalisierungsfähigkeit – also an Personal, Know-how und institutionalisierter Erfahrung im Umgang mit Auslandsniederlassungen. Ob Marketing, Vertrieb, Produktion, Finanzen, Recht oder Supply Chain – alle Bereiche erfordern einen Grad an internationaler Kompetenz. Die Verantwortung für Auslandsgeschäfte ist nicht eindeutig geregelt, internationale KPIs fehlen oder sind unvollständig, und oft gibt es keine Mechanismen zur systematischen Übertragung von Erfahrungen aus Auslandsmärkten.
Fazit – Nun, ist Ihr internationales Business erfolgreich? In dieser Gemengelage ist es schwierig festzustellen, ob die Resultate der einzelnen Tochtergesellschaften als Erfolg verzeichnet werden können. Erträge können trügerisch sein, ebenso ist ein hohes Investitionserfordernis kein eindeutiges Zeichen von Versagen, sondern kann gar das einer attraktiven Marktchance sein. Nicht isolierte Kennzahlen oder eindimensionale Beurteilungen, sondern ein umfassendes Gesamtverständnis dafür, was nachhaltig erfolgreiche Internationalisierung erfordert, muss die Basis von Entscheidungen sein.
Für eine solide Bewertung von internationalen Niederlassungen verwenden wir eine Checkliste zur Erstbewertung und weiterführende Analysen, um rasch die realen Ursachen für Probleme zu identifizieren und durch geeignete Maßnahmen Ertrag und Wachstum zu steigern.
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